最近网上、杂志上，许多人都在说家具、家居业的零售、新零售。这些人里边，有学者、作家、名嘴，大V、小V......好像少有本行业的人参与。

  在中国，家具业其实是一个很大的行业，可能比家电行业还要大，市场一年有8000亿人民币以上。这样大的行业，我们的学者、作家、名嘴们还嫌不够，拼命鼓吹要建立家居业，把装修建材、卫浴瓷砖、窗帘地毯等等包含进去，建立大家居业。

  这也不是什么新概念，几十年前，宜家家具就已经建立了这样的“家居零售门店”。宜家在北欧设计这样一个统一的设计风格之下，全球采购几十万种家庭用品，当然包括家具，在全球销售。

  宜家进入中国，成为了中国第一。进入美国，目前是美国第二，但很快也会成为美国第一。

  宜家是怎样做到的？我相信有很多人在研究。比如日本最早模仿宜家的有 Actus，现在是Muji。

  ——日本人模仿北欧的简约，但他们不是北欧人。

  ——日本人模仿北欧的商业模式，但忽略了零售业最的基本理念——性价比。

  因此Actus失败了，老板气死了，而Muji也只能是小家居零售店，在利基市场狭小的空间里供小资玩赏。

  中国当然也有豪言壮语的、有实践的、更有粗暴模仿的，可惜我还没有看到真正建立起来的大家居零售店的成功案例。

  我亲自去广州、杭州考察大家居卖场，其实不大，大多是由装修商经营的3000平米以内。国内开始发展房地产，开发商要赚快钱，因此搞毛坯房就出售，留下一大堆“手尾”给装修商。装修商接手抹墙铺地板、天花板、厨房柜，甚至衣柜......每个业主自找装修商，“设计”千奇百怪，而装修商良莠不齐，乱搞乱干的居多。于是，买了房子，一年半载都住不进去。

  现在，套用时髦的话，是房地产2.0时代了，推出精装修房，和国际接轨了。只是这个“轨”还是接的不太好，还是留下“手尾”。厨房柜、衣柜、地板等大多没有装好，留下了空间给装修商搞、给订制家具业搞。新房子一时半会儿还是住不进去。在发达国家，交新房时，业主只要买移动家具，搬进去就可以住人了。

  就这样，装修商的生意多少还是被挤压了，原本很多B2C的生意变成B2B了。于是装修商只好往下游去抢生意，下游是谁？是家具商。理论上，装修商兼做家具的生意是有优势的。业主必须先装修，在装修时就可以敲定家具，这样装修与家具的风格、色彩也可以协调等等，优势可以说一大堆。然而，有几个装修商做家具生意做的好的？

  碧桂园、靓家居这些比较成功的大家居卖场，现有的装修客人家具的转化率都低于10%，这是因为装修商原本只熟悉瓷砖卫浴方面，因此这方面的生意做的很好。一到家具，就外行了。外行不要紧，找内行的人来做就行了。然而世间的事就是那么奇怪，他们偏偏不，总以为自己什么都行，主意大的很。

  因此，家具的生意只能留给家具商继续做，那宜家为什么就可以做得到呢？

  ——首先是规模效应，宜家一开始就是做大店，当地最大的店，现在每一家门店，都在30000 - 40000平米之间。

  ——人才济济，并且很好用。宜家的新员工进公司，从底层做起，靠个人的表现逐渐升迁，至今高层没有空降的，因此对公司的理念与业务十分熟悉。

  ——专业方面，必须尊重任何行业都有自己的专业，任何人不可能“万事通”，“万事懂”，让专业的人做专业的事。现在我们许多企业，老板不关注大方向，不做短、中、长期的战略规划，而是去做总经理的工作，总经理去做公关的工作。

  ——宜家和我们的所谓的“大家居业”关注的重点不一样。我们只关注渠道的变革，只关注家具业的末端零售业，而宜家头尾两端都关注。

  新零售变革最终是回到制造本身，如果制造业没有足够的响应能力，就不存在渠道变革。

  宜家对前端更注重：

  他们的产品自行设计，而设计以瑞典文化为基础（这样才能有统一风格），依照市场的反馈来设计，然后对材料的选择、结构、功能与安全等等都进行细致的分析，但最终都必须服从于成本的核算。

  宜家对产品成本的核算，比大多数生产厂家还要精准，而且留给厂家的利润空间非常小。厂家一脱离“精益管理”的标准，就得亏本，这也就是我们这么多替宜家加工的工厂最终不得善终的原因。

  对过程的严密跟踪：

  宜家从下订单开始，对工厂的材料选购、所使用的设备、产品的质量，甚至用多少工人都要严密跟踪，一直到找物流将货运出去。他们的口号是：与厂商一起工作，其实是全过程参与。因此他们不仅获得制造业足够的反响，而且是牢牢地控制住制造业，这样才能确保末端的零售渠道。

  宜家也有失败的时候，为什么失败呢？问题还是出在前端，出在制造业。

  1985年，宜家进入美国的费城，一直到1999年，一共在美国开了8家门店，年年亏损，到近乎破产的地步。当时宜家的CEO代尔维格认为：由于美国的家居产品制造业十分萎靡，缺乏竞争力。最后宜家只好在美国本土建立自己的生产基地，才扭转了局面，扭亏为盈。由此可见前端制造业的重要性。

  我们的“大家居业”对制造厂商的关注只有两点：

  价格：越低越好，不关注产品是怎样做出来的，最终会造成什么样的市场反应及售后，便宜就好。

  付款：希望尽可能的拖欠制造厂商的货款，将现金拿去赔本或移作他用。

  没有意识到与前端制造厂家合作的重要性，对制造方面可能是一无所知，也没有这样的人才。这样和前端的关系是消极的，尽管在末端渠道方面讲的天花乱坠，终归难以成事的，因为一切都是建立在一个消极的关系的基础上的。  中国家居近年一直在吹捧着大家居的概念，但是国外品牌宜家进入了中国就成为了中国第一。到底国内家居业出了什么问题呢？对于前端的消极又是怎么造成的呢？本文将带领大家探讨中国的家居产业的问题，从分析宜家的成功中借鉴和进步。

  中国的家居业对于新概念吸收得很快，对“大家居”的想法在行业间也早早探讨和实践着，可是，真正能做好的在国内却寥寥可数。从国外大品牌我们可以检视到国内家居业对前端制造业的忽视，是行业间迟迟未能做好大家居的一大原因。企业可借鉴本文提到的宜家是如何做到对前后两端的链接，加强对行业链的合作。