疫情还在延续，这几天确诊的新型肺炎病例不断增多，拐点尚未到来，多数人在一段时间内，消费行为仅限于社区或者线上。

受此影响，关于人们日常吃穿住行的大消费行业，呈现出冰火两重天的态势。

一方面，带体验、服务属性的零售、餐饮业受到极大冲击，门店大批关停，就连西贝、老乡鸡等行业龙头也声称，账上现金撑不了三个月，更多中小零售企业则将直接进入地狱模式，需要艰难的煎熬与等待。

另一方面，一些做健康、休闲食品、生鲜等领域的电商或者新零售企业，不动声色，却迎来了更高的增长，或者基本保住了底盘。包括此前争议颇多的无人零售企业，也在进行新一轮的蜕变。这中间，不少企业得益于此前在供应链和效率上的艰难探索。

谁也无法预判到这一突然的变化和接下来的形势，能熬过这几个月疫情，甚至变得更加强大的消费企业，一定会有其独到之处。因为在这个阶段，不再靠资本和红利，指望政策或者员工，未必现实，最终还是要靠自己，行业也有它自然的规律。

但这不妨碍我们倾听更多的声音和建议，近日采访了12家消费企业和投资人，包含消费品、社区零售、物流等领域。从他们的做法和判断，或许可以提供一些参考借鉴，希望更多消费企业能够活到春天。

朗然资本创始合伙人潘育新：社区业态线上线下一体势在必行

这次疫情对于零售的影响，线上零售（到家、直播、闪送、会员制等），健康类产品受益会比较大。另外，疫情对餐饮影响巨大，纯外卖餐饮可能会发展更快。

面对疫情，我认为零售商加强对上游供应链的控制和赋能也会加快。没有自己生态的供应链，电商只是个信息平台，缺货都无法解决。

对于社区生鲜（其实到家模式很少），会是短期利空。因为生鲜供给未来会没问题，但疫情如果持续时间较长，隔离和恐慌会造成到店人过少。另外，优质生鲜供应链短期会选择优先供给给到家的模式，对社区生鲜也利空；

反过来想，这也迫使社区生鲜企业更加重视到家服务，门店本来就是天生的前置仓，优秀社区生鲜企业的到家服务能力会短期快速提升，长期利好。便利店则是以快为主，商品结构不大适合到家模式，短期利空，长期要看疫情发展情况。

对于盒马、叮咚、每日优鲜等到家生鲜业态来说，短期利好，上游供应链优先支持他们，部分企业本来现金流困难，融资困难，现在明显得到了续命和业绩提升，甚至改变了部分机构的未来认知，融资也会得到解决；

长期反而可能利空，因为线下生鲜零售也更加重视到家服务，如永辉、沃尔玛等，在直面竞争中，叮咚、每日优鲜的销售规模还是差距很大的。

最后，对社区业态接下来而言，线上线下一体势在必行，商品结构、it系统、配送、营销、人员、合作生态等都需同步调整，来符合未来的需求。

钟薛高创始人林盛：秋收冬藏，努力让自己活到春天

这次疫情对于消费品的影响，首当其冲就是线下的。钟薛高因为以线上为主，受到的影响反而少一点。

但这也只是目前，因为我们必须也要有上游的生产、供应链，包括履约发单，如果这些配套环节拖得时间更长，没有办法正常运转，肯定也会影响到我们，这种影响直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出现更大的风险。

所以相比于疫情对于线下的冲击，在线上，对我们这种休闲零食消耗量其实是更大的，但这只是说需求放大了，真正制约线上的在于供给和发货，而不是需求本身。

更深远来说，第一，这会让更多人的线上购物习惯变得更加牢固。第二个，我没有那么悲观，相信在疫情过去以后，整个线上线下消费会迎来爆发式的反弹。

所以总体来说，这是一个不断平衡的关系，在这一个阶段丢掉的，会在下一个阶段弹回来，所有的波动到最后都会回归到它的规律本源上。

但对整个品牌和商家来说，第一就要看谁可以支撑到那个时候；第二就是谁在整个疫情前后，可以把节奏把握得比较好，比如你可以比别人更快地去恢复生产、物流，占据优势。

我相信，这样的事情是没有一个企业愿意看到的，也很难提前预判。它是一个突然爆发的事情，你所有的信息点全部来自于官方。

当我们大家都在谈当下如何活的时候，本身这可能也是一种短视。最近我也看见很多朋友圈里几乎都在说几个月现金、长长短短，基本上都是事后诸葛亮。

谁都希望公司能够无比弹性，说把成本降下来瞬间就可以降低下来，说储备现金瞬间就可以把储备现金变出来，其实这本身就是一个悖论。所以别人怎么样我管不了，我只希望好好地扛过这一关，因为我觉得等着我们的春天还在后边。

其实早在大年三十，我们内部就开过远程电话会议，判断这件事对我们的影响可能要整整两三月。

我说我们要做好这个准备，准备包括几个方面： 第一大家把自己先照顾好，各个部门必须把自己团队的人照顾好，因为人是第一位的。 第二再谈业务，我们能明显看到线上销售的自然流量增长非常大，什么动作都没有干。

1月份我们差不多大概是200%的增长，2月份预估可能是600%的增长。我们也能够看到，很多线上商家都在增长。

接下来，我们紧急去和工厂沟通，看什么时候可以安全复工，有一个前提就是，我们要求所有代工厂，如果没有严格的防控措施坚决不开工。如果为了赚钱不防控或者防控得松，就算能开工也是短期的，麻烦会很大。

另外就是跟我们的物流方，做到每天一沟通，掌握所有的动向。 第三就是告诉大家，我们3号开始在家办公，薪水该怎么发就怎么发，该调休的要去调休，给所有员工吃一个定心丸。作为创始人，没必要把这种恐慌和压力往下传，我们还是希望给大家打气。

至于这次疫情对于消费品企业的挑战和机会。 假设这次疫情是一个月，那我们就应该看有多少企业可以撑到一个月，疫情是三个月，所有的机遇都是对三个月之后还活着的企业来说的，所有的挑战都是对那些活不过三个月的企业。

大家都知道有机遇，但问题是你能不能活到最后，而且这根本不是你企业有多少现金储备，就是一个正常企业有正常的资金周转和正常的负债，谁也不会闲着没事干留下了大把现金，除非是巨型企业。

要撑下去，我认为得少做一些不相干的动作，一切跟企业生存没直接关系的费用尽量去压缩。第二，可以适度地分阶段优化或者是瘦身。 就像一个公司有10个部门，有些部门是为了长远打算，有些部门是为了当下挣面包的，如果说必须要让你做一个取舍，那你肯定会先把挣面包的留下来，今年有一部分公司会用这样的办法，但是我们希望尽量不要走到那一步。

除此之外，就不要想其他更多的东西了，想得多闹心也多。借这个机会把更多的精力放在销售上，并做一些整理内部的工作，可能会更好。 其实就是秋收冬藏的概念，此时我判断是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是为了把现在的力量积蓄下来，等到春天来后去爆发。我觉得，现在所有的品牌，都应该努力让自己做一个能活到春天的企业。

光控众盈资本总裁高扬：除了直接消费关系，还要重视更多的关系

面对这次疫情，靠线下体验为生的消费品公司，包括餐饮、美妆等等，肯定要受到很大的冲击，这在经济层面上是毋庸置疑的。

但我觉得消费品公司要做的是长远的生意，所以在这个时候，不仅是要跟消费者构建直接的消费关系，还要注重更多其他的关系，从产品、工艺层面，走向更深层次的互动。

其实之前像是东鹏特饮、达利园等消费品公司，在这块就做得挺好的。而且这就不是在产品维度上的竞争了，短期内也不可能有什么新业态出来。